Wat de wet vraagt, wat er in een adviesaanvraag hoort, wat er gebeurt na het advies, en hoe je van het adviestraject een versterking van je plan maakt.
In het kort
- Bij een voorgenomen belangrijk besluit, zoals een reorganisatie, fusie of verhuizing, vraagt de bestuurder de ondernemingsraad om advies (artikel 25 WOR).
- Dat moet op een moment waarop het advies nog wezenlijke invloed kan hebben. Wijkt het besluit af van het advies, dan geldt een wachttijd van een maand, waarin de OR naar de Ondernemingskamer kan.
- Het wettelijke moment is een ondergrens. Wie de OR eerder betrekt, krijgt er een eerste testgroep bij die het werk kent.
Een reorganisatie staat op papier. De directie is eruit, de presentatie is klaar. Dan komt de vraag: wanneer gaat de ondernemingsraad mee? Het antwoord staat in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). En het beste moment ligt nog iets eerder dan de wet vraagt.
Wanneer heeft de OR adviesrecht?
Artikel 25 WOR noemt de besluiten waarover de bestuurder de OR om advies moet vragen. Het gaat om belangrijke besluiten met gevolgen voor de onderneming en haar medewerkers, zoals:
- overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een deel ervan, bijvoorbeeld bij een fusie of overname;
- beëindiging of inkrimping van de werkzaamheden van de onderneming of een belangrijk onderdeel;
- een belangrijke wijziging van de organisatie of van de verdeling van bevoegdheden;
- een verandering van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent;
- een belangrijke investering of een belangrijke technologische voorziening.
Een reorganisatie valt vrijwel altijd onder een of meer van deze punten. Twijfel je, ga er dan van uit dat het adviesrecht geldt.
Wanneer vraag je advies?
De wet is hier helder: de bestuurder vraagt advies op een moment waarop het advies nog wezenlijke invloed kan hebben op het besluit (artikel 25 lid 2 WOR). Een plan dat al is gecommuniceerd aan het personeel of al in uitvoering is, voldoet daar niet aan. Ook moet de bestuurder het onderwerp minstens één keer in een overlegvergadering met de OR bespreken voordat de OR advies uitbrengt.
Wat hoort in de adviesaanvraag?
| Onderdeel | Wat de OR wil lezen |
| Het voorgenomen besluit | Wat er precies besloten wordt, en wat nog open is |
| De beweegredenen | Waarom dit besluit, waarom nu, en welke alternatieven zijn overwogen |
| De gevolgen voor medewerkers | Welke functies, teams en locaties geraakt worden, en hoeveel mensen |
| De maatregelen | Hoe de gevolgen worden opgevangen, bijvoorbeeld herplaatsing, scholing of een sociaal plan |
Een goede adviesaanvraag geeft de OR genoeg informatie om een eigen afweging te maken, inclusief de cijfers waarop het besluit rust.
Wat gebeurt er na het advies?
Volgt de bestuurder het advies, dan kan hij het besluit uitvoeren. Wijkt het besluit af van het advies, of komen er nieuwe feiten, dan moet de bestuurder de uitvoering een maand opschorten (artikel 25 lid 6 WOR). In die maand kan de OR beroep instellen bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof Amsterdam (artikel 26 WOR). De Ondernemingskamer toetst of de bestuurder bij afweging van alle belangen in redelijkheid tot zijn besluit kon komen. Is dat niet zo, dan kan zij de bestuurder verplichten het besluit in te trekken.
Wie de OR overslaat of te laat betrekt, loopt dus het risico op maanden vertraging.
Hoe maak je van het adviestraject een versterking van je plan?
In de DATO-methode is dit de brug tussen Doel en Testen. Een OR die het doel kent, leest het plan als eerste testgroep. De leden kennen het werk, de collega’s en de plekken waar een plan in de praktijk gaat knellen. Die informatie krijg je anders pas na de invoering.
| Fase | Wat je met de OR doet |
| Verkenning | Deel het doel en de aanleiding, informeel en vroeg |
| Uitwerking | Bespreek de scenario’s die op tafel liggen en vraag wat de OR ziet |
| Adviesaanvraag | Leg het voorgenomen besluit formeel voor, met alle onderbouwing |
| Na het advies | Koppel terug wat je overneemt en wat niet, en waarom |
| Uitvoering | Betrek de OR bij de evaluatie: werkt het zoals bedoeld? |
Waar let de Ondernemingskamer op?
Komt het tot een beroep, dan kijkt de Ondernemingskamer niet of zij het besluit zelf ook zou nemen. Zij toetst of de bestuurder zorgvuldig te werk is gegaan. In de praktijk komen steeds dezelfde vragen terug.
| Vraag van de rechter | Wat je als bestuurder kunt laten zien |
| Is het advies op tijd gevraagd? | Dat er nog echte keuzes open lagen toen de OR werd gevraagd |
| Had de OR alle informatie? | Een volledige adviesaanvraag, met cijfers, alternatieven en gevolgen |
| Is er overlegd? | Minstens één overlegvergadering voordat het advies werd uitgebracht |
| Is er gereageerd op het advies? | Een gemotiveerde reactie op de bezwaren en voorstellen van de OR |
| Zijn de belangen afgewogen? | Dat de gevolgen voor medewerkers zijn meegewogen, en hoe |
Hoe ziet een zorgvuldige planning eruit?
Elke organisatie en elke OR is anders, maar deze voorbeeldplanning laat zien hoeveel tijd een zorgvuldig traject vraagt. Wie die tijd vooraf inplant, voorkomt dat het adviestraject als vertraging voelt.
| Moment | Stap |
| Week 0 | Informeel gesprek met het dagelijks bestuur van de OR over doel en aanleiding |
| Week 2 | Schriftelijke adviesaanvraag |
| Week 3 tot 5 | Overlegvergadering, vragen van de OR, eventueel gesprekken met medewerkers of een eigen adviseur |
| Week 6 tot 8 | Advies van de OR |
| Daarna | Besluit met schriftelijke reactie op het advies. Wijkt het besluit af, dan een maand opschorting voor uitvoering |
Uit onze praktijk
In de transformaties waar wij aan werkten, zat altijd iemand met een HR-rol in het kernteam. Die persoon kent de wet- en regelgeving en onderhoudt vanaf het begin nauw contact met de ondernemingsraad. Dat loont, ook als de besluiten pijnlijk zijn.
Bij een internationale organisatie vielen honderden functies weg. Omdat de OR al vroeg in het verhaal was meegenomen, lag er bij het besluit een regeling waar zorgvuldig over was nagedacht. Medewerkers kregen een half jaar om gewoon door te werken en het nieuws te laten bezinken. Daarna was er een outplacementtraject, met budget voor omscholing, een coach die begeleidde naar nieuw werk en een vergoeding voor de duur van een jaar. Het grootste deel van de mensen vond binnen dat eerste half jaar op eigen kracht een nieuwe baan. De rest maakte gebruik van het aanbod.
Wat ons is bijgebleven: tijd en perspectief doen meer dan een snelle afronding. Een OR die het waarom kent, denkt mee over precies die twee dingen.
Hoe je nu in actie komt
- Leg je plan naast één vraag: welke drie dingen kunnen we nog veranderen? Kun je ze noemen, dan is dit het moment.
- Deel eerst het doel en de reden met de OR, daarna de uitwerking.
- Gebruik de vier onderdelen uit de tabel als checklist voor je adviesaanvraag.
- Plan een overlegvergadering voordat de OR advies uitbrengt.
- Koppel na het advies schriftelijk terug wat je overneemt en waarom.
In één zin: Vraag de OR om advies zolang je nog kunt luisteren.
Zin om hier met je team mee verder te gaan? Bekijk de DATO Academie.
Bronnen
Wet op de ondernemingsraden, artikel 25 en 26 (wetten.overheid.nl, BWBR0002747).
Rendement (2025). Adviesrecht OR: inhoud van de adviesaanvraag.
AWVN. Heeft de ondernemingsraad adviesrecht met betrekking tot een voorgenomen reorganisatie?
