Het project staat op “afgerond.” Vraag dat maandag aan de afdeling. Liefst vóór de koffie.
Het verschil tussen een project afronden en een project laten landen: afronden is een statuswijziging: het project verschuift van oranje naar groen op de stuurgroepslide, het budget stopt, de externe partij vertrekt. Landen is iets anders: de nieuwe werkwijze houdt ook stand op een dag dat niemand er meer naar vraagt. Het eerste is een besluit in een vergadering, het tweede moet zich nog bewijzen op de vloer.
Na de opdrachtformulering komt de planning: een Gantt-chart, per onderdeel uitgewerkt, met een inschatting van de tijd en de naam van wie het gaat doen. Bij die naam hoort een vraag die zelden hardop gesteld wordt: hoeveel staat er al naast dit project op haar bordje, en hoe vaak is zij dit jaar al door een ander project gevraagd? Het zijn vaak dezelfde mensen.
Je presenteert de planning aan de stuurgroep en houdt ze op de hoogte. En dan, gaandeweg, duurt het langer dan gepland. Weerstand hier, andere prioriteiten daar, een paar onverwacht lange vakanties. Het geduld in de stuurgroep raakt op.
Het project staat op “afgerond”
Op een gegeven moment, ergens na het midden van het project, trekt de stuurgroep, het MT of de directie de prioriteit van het project in twijfel. “Het gaat toch al goed, met wat er nu al staat.” Meestal lukt het om uit te leggen dat stoppen op dit punt niets laat beklijven, en dat dát de echte verspilling van tijd en geld is. Want dan heb je achteraf niemand meer om de schuld aan te geven als het over een jaar weer niet werkt.
De conclusie is steeds hetzelfde: we stoppen bijna altijd te vroeg. En de schouders van de mensen op de vloer, die zo hard hebben gewerkt om de nieuwe manier van werken eigen te maken, zakken een stukje verder.
Onderzoek naar voortijdige projectafsluitingen bevestigt dit patroon. Onderzoek hiernaar laat zien dat de projectmanagementliteratuur weinig aandacht besteedt aan de competenties die nodig zijn wanneer een project vroegtijdig stopt, terwijl dit in de praktijk regelmatig gebeurt door prioriteitswissels, budgetgrenzen of veranderende eisen. Het gevoel op de vloer blijkt dus een erkend, onderbelicht risico binnen het vakgebied zelf.
Er is in deze trajecten al aandacht voor de ‘definition of done’, vanaf de D van Doel, en die wordt gaandeweg meegenomen in elk gesprek met de stuurgroep. Hoe goed je het model ook volgt en hoe duidelijk je het ook uitlegt: ergens halverwege blijkt het budget er vroegtijdig niet meer te zijn. Het is een taalprobleem net zo goed als een planningsprobleem, want “afgerond” betekent voor de een het einde van de uitvoering en voor de ander het moment waarop iedereen het zelfstandig blijft doen.
Verandering versterkt van binnenuit
Bij principe 5, verandering versterkt van binnenuit, zit precies dit verschil. Een project dat van buiten wordt aangejaagd, een externe partij, een tijdelijk budget, een deadline, levert resultaat op zolang die aanjager er is. Versterking van binnenuit ontstaat pas wanneer de afdeling zelf de nieuwe werkwijze draagt, en dat kost de laatste stappen van het traject, niet de eerste.
Een plant die net ontkiemd is staat al rechtop en ziet groen. Wie nu stopt met water geven omdat hij er goed bij staat, ziet hem binnen een week weer slap hangen. De wortels, het deel dat van binnenuit moet groeien, hebben dan nog geen kans gehad om zich te zetten.
De vraag voor maandag
Vraag het maandag aan de afdeling, liefst vóór de koffie: zijn alle stappen van het traject doorlopen, of zijn de laatste paar overgeslagen omdat het er al goed uitzag? Beide antwoorden zijn nuttig, alleen het eerste betekent dat het project ook echt af is.
Een plant die er goed bij staat en een plant die wortel heeft geschoten, zien er de eerste paar weken precies hetzelfde uit.
Op welk punt in een traject heb je zelf weleens gezien dat de stekker er net te vroeg uit ging? We denken er graag over mee.
