Weerstand staat op de agenda als risico. Slim, want hij is de enige die eerlijk is.
Het verschil tussen weerstand mitigeren en weerstand ruimte geven: mitigeren behandelt weerstand als een risico dat wegorganiseert: een actiepunt, een planning, een geruststellende zin in de risicotabel. Ruimte geven is iets anders: het overleg vertraagt tot iedereen gehoord is, zonder dat er meteen een oplossing op tafel moet liggen. Het eerste plant een maatregel, het tweede biedt een echte plek aan het signaal dat er al is.
De voortgangsrapportage staat op het scherm. Onder het kopje risico’s staat een vaste regel: “Weerstand tegen verandering: medewerkers zijn sceptisch over nut en noodzaak.” Ernaast, in de kolom risicobeperkende maatregelen: “Regelmatige feedback geven, medewerkers betrekken, duidelijke communicatie.” Iedereen in de stuurgroep knikt, de volgende sheet komt op het scherm, het overleg gaat door.
Je hebt die regel vorige maand ook al ingevuld. En de maand daarvoor.
Weerstand staat op de agenda als risico
Het overleg behandelt weerstand op precies dezelfde manier als elk ander risico: benoemen, een maatregel formuleren, doorgaan naar het volgende agendapunt. Wat er in de zaal zelf met die weerstand gebeurt: weinig. Geen vraag, geen stilte, geen ruimte om door te praten over wat er speelt.
Wat er wél gebeurt, gebeurt erna en ergens anders. Jij legt het uit aan de mensen die sceptisch zijn, in de wandelgang, na de meeting, in een telefoontje dat in geen actielijst en in geen tijdschrijfsysteem terugkomt. Soms leg je het bij de leidinggevende neer. Die draagt dan zelf ook weerstand met zich mee, of antwoordt alleen: “je moet wel meedoen hoor.” Beide antwoorden sluiten het gesprek, in plaats van het te openen.
“Regelmatige feedback geven, medewerkers betrekken, duidelijke communicatie” leest als een plan. De werkelijkheid is één persoon, na het overleg, in eigen tijd, die het gesprek voert dat de risicotabel had moeten beschrijven.
Waarom we de ene emotie wegpoetsen en de andere niet
We behandelen weerstand als iets dat opgeruimd moet worden, het liefst zo snel mogelijk, het liefst voordat hij zichtbaar wordt in een overleg. Vreemd genoeg doen we dat niet met de andere kant van diezelfde reactie. Enthousiasme mag blijven hangen, uitgebreid besproken worden, op de slide staan met een groen vinkje. Scepsis krijgt een rij in de risicotabel en een maatregel ernaast, en daarmee is de zaak voor de vergadering klaar.
Wrijving en glans komen uit dezelfde beweging. Een organisatie die alleen de glans wil, zonder de wrijving die daarbij hoort, vraagt om iets dat in die vorm niet bestaat.
Bij principe 2, vragen voor antwoorden, draait de DATO Methode om precies dit moment. De risicotabel biedt meteen een antwoord: een maatregel, een actie, een plan. Maar de vraag die daarvoor had moeten komen, wordt overgeslagen: heeft deze weerstand al genoeg ruimte gekregen om gehoord te worden? Zolang die vraag open blijft staan, verandert geen maatregel iets, hoe goed geformuleerd ook.
Dat sluit aan op principe 4, balans draagt de verandering. Mensen bewegen mee als ze de ruimte krijgen om bij te komen. Transformatie die mensen meeneemt, landt. Transformatie die hen overrent, verdwijnt.
De vraag voor morgen
Stel in het volgende overleg niet de vraag “hoe mitigeren we deze weerstand”, maar: “heeft deze weerstand al genoeg ruimte gekregen om gehoord te worden?” Pas als het antwoord ja is, is er ruimte om door te gaan naar de volgende sheet.
Een rij in de risicotabel en een rij aandacht in de zaal zelf zijn twee verschillende dingen. Alleen het tweede zorgt dat het eerste ooit klopt.
Welke vorm van weerstand kom je het meest tegen in je eigen overleggen? We denken er graag over mee.
