We noemen het ‘borging’, maar wie kijkt er volgende maand nog?
Geschreven door Suzanne · 4 minuten leestijdHet verschil tussen borging en een eindrapportage: een eindrapportage telt vinkjes. Borging is iets anders: aandacht die maanden aanhoudt, gedragen door iemand met een naam, een rol en een vast moment om terug te komen.
Elk verandertraject sluit ongeveer hetzelfde af. Een actiepunt op de actielijst. Procedures op hun vaste plek in het proceshandboek. De nieuwe werkwijze vastgelegd in een governance-document. IT die het kadert in de systemen, zodat de oude knop verdwijnt. Teammeetings, tussentijds en aan het einde, die eindigen met een knik door de hele zaal. En een memo de deur uit, voor wie de meeting gemist heeft.
Zes vinkjes. Zes bewijzen dat er aan borging is gedacht. De rapportage ziet er compleet uit. En toch ben je er zelf al een paar keer achter gekomen dat dat compleet plaatje weinig zegt over wat er drie maanden later nog gebeurt op de afdeling.
Zes rituelen die voor borging doorgaan
Bij vijf van de zes zet iemand één keer een vinkje, op het moment dat het project stopt, vaak door mensen die daarna naar het volgende project gaan. De teammeeting lijkt anders, want die is er tussentijds én aan het einde. Maar zodra de zaal heeft geknikt, is de aandacht net zo snel weer weg als bij de andere vijf.
Het is bijna elegant hoe goed deze zes rituelen de aandacht afleiden. Ze hebben de vorm van zorgvuldigheid. Een externe partij die deze zes dingen aflevert, oogt grondig en professioneel. Dus levert iedereen ze af, en daarna gaat iedereen naar huis met het gevoel dat de zaak rond is.
De scherpste van de zes is de teammeeting. Daar wordt “we snappen het” uitgesproken, en dat klinkt als het bewijs dat de verandering geland is. Maar begrijpen dat je anders moet werken, en het maandenlang ook echt doen wanneer niemand er meer bij staat, zijn twee verschillende vaardigheden.
Waarom dit ertoe doet
Een eindrapportage laat dit zelden zien: het werk dat een organisatie nu betaalt voor borging, is bijna altijd dezelfde rekening die ze een jaar later opnieuw krijgt, onder een andere naam. Dat is precies waarom DATO borging als een apart principe behandelt, in plaats van als de laatste paragraaf van een trajectplan. Principe 6 zegt: de organisatie wordt eigenaar.
Onderzoek van Prosci naar dit verschil tussen plannen en daadwerkelijk vasthouden laat zien: organisaties die reinforcement en borging vooraf inplanden, behaalden in 81% van de gevallen hun projectdoelen of overtroffen die. Bij organisaties zonder die planning lag dat op 15%. En zelfs onder de organisaties die wél plannen maakten, stelde minder dan de helft er ook daadwerkelijk middelen voor beschikbaar.
De vraag voor morgen
Stel in het volgende overleg een andere vraag dan “snapt iedereen het nog”: vraag wie van ons het over drie maanden nog hetzelfde doet, op een dag dat er niemand bij staat om het te checken.
Een naam, een antwoord en een vast moment om erop terug te komen: dat is borging. Een knik in de laatste teammeeting is het begin van het volgende traject.