We noemen het ‘borging’, maar wie kijkt er volgende maand nog?
In twee zinnen
Het verschil tussen borging en een eindrapportage: een eindrapportage telt vinkjes: het actiepunt, het protocol, de teammeeting die met een knik eindigt. Borging is iets anders: aandacht die maanden aanhoudt, gedragen door iemand met een naam, een rol en een vast moment om terug te komen. De rapportage markeert het einde van een project; borging zorgt dat de nieuwe werkwijze daarna blijft bestaan.
Elk verandertraject sluit ongeveer hetzelfde af. Een actiepunt op de actielijst. Procedures op hun vaste plek in het proceshandboek. De nieuwe werkwijze vastgelegd in een governance-document. IT die het kadert in de systemen, zodat de oude knop verdwijnt. Teammeetings, tussentijds en aan het einde, die eindigen met een knik door de hele zaal: we gaan vanaf nu zo werken, we snappen het. En een memo de deur uit, op het intranet, voor wie de meeting gemist heeft.
Zes vinkjes. Zes bewijzen dat er aan borging is gedacht. De rapportage ziet er compleet uit.
En toch ben je er zelf al een paar keer achter gekomen dat dat compleet plaatje weinig zegt over wat er drie maanden later nog gebeurt op de afdeling.
Zes rituelen die voor borging doorgaan
Een actiepunt, een proceshandboek, een governance-document, een ingericht systeem, een teammeeting en een memo. Bij vijf van de zes zet iemand één keer een vinkje, op het moment dat het project stopt, vaak door mensen die daarna naar het volgende project gaan. De teammeeting lijkt anders, want die is er tussentijds én aan het einde. Maar zodra de zaal heeft geknikt, is de aandacht net zo snel weer weg als bij de andere vijf. Daarmee zijn ze allemaal het tegenovergestelde van wat borging vraagt: iets dat blijft gebeuren, gedragen door mensen die blijven.
Het is bijna elegant hoe goed deze zes rituelen de aandacht afleiden. Ze hebben de vorm van zorgvuldigheid. Een externe partij die deze zes dingen aflevert, oogt grondig en professioneel. Dus levert iedereen ze af, en daarna gaat iedereen naar huis met het gevoel dat de zaak rond is.
De scherpste van de zes is de teammeeting. Daar wordt “we snappen het” uitgesproken, en dat klinkt als het bewijs dat de verandering geland is. Maar begrijpen dat je anders moet werken, en het maandenlang ook echt doen wanneer niemand er meer bij staat, zijn twee verschillende vaardigheden. De eerste toets je in een meeting. De tweede toets je op een willekeurige dinsdag.
Waarom dit ertoe doet
Een eindrapportage laat dit zelden zien: het werk dat een organisatie nu betaalt voor borging, is bijna altijd dezelfde rekening die ze een jaar later opnieuw krijgt, onder een andere naam. Een nieuwe consultant, een nieuw kickoff-moment, en weer een protocol dat het oude protocol vervangt dat allang in een map was weggezakt.
Dat is precies waarom DATO borging als een apart principe behandelt, in plaats van als de laatste paragraaf van een trajectplan. Principe 6 zegt: de organisatie wordt eigenaar. Verder dan het projectteam dat naar het volgende project gaat, verder dan de externe partij die het volgende traject aanneemt. De mensen die op de afdeling blijven, met tijd en mandaat om de nieuwe werkwijze elke week opnieuw te kiezen, tot die werkwijze de gewoonte is geworden in plaats van de uitzondering.
Dat kost meer dan een memo: aandacht die maanden aanhoudt, van iemand met een naam, een rol en een vast moment om erop terug te komen. Wie dat begrijpt, gaat er ook echt tijd voor maken. Wie het bij zes vinkjes laat, betaalt volgend jaar opnieuw voor hetzelfde traject.
Prosci onderzocht dit verschil tussen plannen en daadwerkelijk vasthouden. Organisaties die reinforcement en borging vooraf inplanden, behaalden in 81% van de gevallen hun projectdoelen of overtroffen die. Bij organisaties zonder die planning lag dat op 15%. En zelfs onder de organisaties die wél plannen maakten, stelde minder dan de helft (44%) er ook daadwerkelijk middelen voor beschikbaar. Tussen “ingepland staat het” en “er is iemand voor vrijgemaakt” zit dezelfde kloof als tussen een teammeeting waarin iedereen knikt en een teammeeting waarna iemand het ook echt nagaat. De zes rituelen verbloemen precies dat verschil.
De vraag voor morgen
Stel in het volgende overleg een andere vraag dan “snapt iedereen het nog”: vraag wie van ons het over drie maanden nog hetzelfde doet, op een dag dat er niemand bij staat om het te checken.
Een naam, een antwoord en een vast moment om erop terug te komen: dat is borging. Een knik in de laatste teammeeting is het begin van het volgende traject.
Welke van de zes rituelen herken je het meest in je eigen trajecten? We denken er graag over mee.